محمد سلطانيان
سوتيترها:
- به‌دليل اين‌که تنها انسان است که کميت و کيفيت کار خود را ارتقا مي‌دهد و تنها عاملي است که مي‌تواند تغييراتي در خود و محيط اطراف خود به‌وجود آورد، نه تنها محور بهرهوري، بلکه هدف بهرهوري نيز است
- سنجش نيروي انساني بهره‌ور در سازمانهايي همچون بانک‌ها يکي از مهم‌ترين مبحث در مديريت بهرهوري در بانکداري است
- زماني که سيستم ترفيع براساس شايستگي بنا باشد، کارکنان به رعايت هنجارها تمايل نشان مي‌دهند و ترفيع به‌عنوان يک عامل در جهت بهرهوري است.
مقدمه:
به سبب گستردگي و توجه روزافزون به مقوله بهرهوري در دو دهه گذشته شاهد رشد سريع در بخش‌هاي مختلف اقتصادي و خدماتي در منطقه آسيا بوده‌ايم و مي‌توان به کشورهايي که امروز جزو کشورهاي توسعه يافته جهان هستند مانند ژاپن، اشاره کرد و کشورهاي ديگر با درآمد متوسط نيز به سرعت در حال کم کردن فاصله خود با آنها هستند. عوامل زيادي در رشد و بهبود يک سازمان اقتصادي و خدمات دخالت داشته و بررسي‌ها نشان داده که بهرهوري يکي از عمده‌ترين عوامل رشد بوده است البته اين نکته قابل ذکر است سازمانها و شرکت‌هايي که سال به سال سود بيشتري به‌دست مي‌آورند به اين معني نيست که بهرهوري آنان نيز به همان نسبت رو به بهبود است و لزوماً نبايد تصور شود که اين سود‌آوري نيازي به سنجش بهرهوري و توجه به مديريت بهرهوري در مؤسسه يا سازمان خود ندارد. تحقيق حاصل عمدتاً بر ارتباط 3 مقوله تحت عنوان مديريت، بهرهوري و نيروي انساني بهره‌ور، تدوين و سعي شده است ضمن نتيجه‌گيري از بحث، مروري اجمالي از نظريه‌ها و مفاهيم گذشته، آن را براساس روش‌هاي روز به مفاهيم جديد بسط دهيم و در حد امکان به يک حرکت بهرهوري در سطح شعب و بانک دستيابيم.
مديريت و سير تحول بهرهوري
با وقوع انقلاب صنعتي در اروپا و آثار اين انقلاب دولت‌ها نياز به مديريت را احساس کردند. در پي توجه جدي به مقوله مديريت، مکاتب مديريتي از پي يکديگر شکل گرفتند. اگر مديريت را در گذشته برنامه‌ريزي، سازمان‌دهي و هماهنگي و ... تعريف مي‌کردند، امروز مديريت را به مفهوم جديد آن: پديدآوردن ارزش افزوده یا به‌عبارت ديگر ارزش به‌صورت نامحدود از هرچيز محدود بيان مي‌کنند. در اين خصوص به سير تحول بهرهوري در مکاتب مختلف مديريتي (سيستم‌هاي حقوقي و حقيقي) مي‌پردازيم.
1) مديريت اداري فايول: فلسفه فايول پايدارگرايي است و اصول او نشأت گرفته از فلسفه اوست. در حقيقت فايول معتقد بود براي افزايش مديريت بهرهوري بايد به سطوح پايين سازمان توجه کنيم. وي توانمنديهاي مورد نياز مديران را در سه دسته تقسيم کرد:
_ توانمنديهاي عام: اغلب بهره‌ور هستند.
_ توانمنديهاي خاص: جهت مي‌دهند.
_ توانمنديهاي تخصصي: عمل مي‌کنند.
2) مديريت علمي تيلور: او معتقد است براي افزايش مديريت بهرهوري بايد به سطوح بالاي سازمان توجه کنيم، اما اين توجه به چه نسبتي بين کارکنان و مديران باشد، مهم است.
3) دموکراسي وبر: ماکس وبر در رابطه با مديريت بهرهوري مباني 3 گانه قدرت را مطرح ميکند:
_. قدرت سنتي:شايستگي ملاک نيست
_ قدرت قانوني: به مدير مشروعيت مي‌دهد.
_ قدرت کاريز‌ها: اعمال نفوذ بدون زور
از نظر "وبر" افزايش بهرهوري زماني صورت مي‌گيرد که قدرت قانوني خود را با قدرت کاريز‌ها تلفيق کرده که حاصل آن بهرهوري بدون هزينه است.
4) مکتب روابط انساني: اين مكتب با توجه به نياز انسان‌ها و سطح نيازها شکل گرفت. "والتون مايو" معتقد است كه توجه به ارتباطات دو طرفه در سازمان، منجر به مديريت بهرهوري مي‌شود؛ يعني مديريت بهرهوري را فرايندي مي‌دانست که ميان دو قطب سيال (مدير و کارکنان) و تبادل اطلاعات (تجربه، دانش و احساس عاطفه) صورت مي‌گيرد.
5) سيستم هميار بارنارد: با توجه به اين‌که مديريت بهرهوري در هر سازمان متفاوت است، "بارنارد" دو اصل را مطرح کرد: اصل همکاري و اصل هماهنگي که در هر سازمان براساس دو اصل بالا کارهاي مثبت و بهره‌ور و کارهاي منفي و غير بهره‌ور انجام مي‌شود.
6) سيستم نهادي سلزنيک: اين سيستم معتقد است سازمان مجموعه‌اي از روابط ناديدني است و بايد از طريق مديريت بر اين روابط به بهرهوري مديريت رسيد. اگر روابط اصلاح شود، سازمان خودکار به بهرهوري مي‌رسد.
7) نظريه اتزيوني: بر پايه اين نظريه در صورتي‌که سيستم‌هاي حقيقي و حقوقي را با هم تلفيق کنيم، تلفيق اين دو نيازمند راهبرد تلفيقي است با يک نسبت معقول، نتيجه اين‌که اگر نوع ابتکار کارمند با شيوه مديريت هماهنگ شود، حاصل آن مديريت بهرهوري است و اگر مديريت بر سازمان اجباري باشد، افراد حسابگر مي‌شوند که در اين‌صورت مديريت هنجاري با انسانهاي حسابگر سازگار نيست و بهرهوري مديريت حاصل نمي‌شود.
8) سيستم اجتماعي پارسونز: طبق اين سيستم براي رسيدن به مديريت بهرهوري در سازمان طرح شکواره (AGIL) مطرح مي‌شود. در اين طرح توجه به 4 اصل زير را اساس مديريت بهرهوري قرار مي‌دهد:
1_ سازگاري که شامل موارد زير است:
_ درون سازماني شامل سنت‌ها و مأموريت ها و فرهنگ
_ برون سازماني شامل سازگاري با تحولات بيروني و رقابت
2_ يکپارچگي شامل پيوند منطقي بين فعاليت‌هاي ريز و درشت سازمان
3_ تحقق اهداف شامل ايجاد، تخصيص منابع
4_ ميراث فرهنگي شامل انتقال تجارب موفق به ديگران
مقوله دوم بهرهوري
براساس دو ديدگاه اصلي، بهرهوري از يک سو به يک مفهوم فني براي بررسي سنجش کارايي و از سوي ديگر به‌عنوان يک بينش فکري مطرح مي‌شود. در ديدگاه اول تعيين سهم عوامل و منابع توليد، ميزان سنجش و ........به‌صورت تخصصي انجام مي‌گيرد، در حالي‌که در ديدگاه دوم بهر‌وري به مثابه يک ارزش پيرامون تفکر بهر‌وري، مديريت بهرهوري و نظام‌هاي بهبود موردنظر قرار مي‌گيرد. (بنابراين براي حصول يک ارتباط منطقي پيرامون مبحث مديريت بهرهوري مفاهيم بهرهوري از ديدگاه صاحبنظران و همچنين مفاهيم جديد بهرهوري را از نظر محتوايي و اين‌که بهرهوري چه هست و چه نيست و برداشت‌هاي غلط از بهرهوري را طي دو طرح در ادامه بيان مي‌کنيم.
مقوله سوم: نيروي انساني بهره‌ور
به‌دليل اين‌که تنها انسان است که کميت و کيفيت کار خود را ارتقا مي‌دهد و تنها عاملي است که مي‌تواند تغييراتي در خود و محيط اطراف خود به‌وجود آورد، نه تنها محور بهرهوري، بلکه هدف بهرهوري نيز است. بنابراين سنجش نيروي انساني بهره‌ور در سازمانهايي همچون بانک‌ها يکي از مهم‌ترين مبحث در مديريت بهرهوري در بانکداري است و دشواري‌هاي موجود در اين زمينه غالباً در پي سه پرسش زير خلاصه مي‌شود:
1) چگونه سهم منابع انساني مصرف شده را مشخص کنيم.
2) چگونه سهم عامل مديريت را ارزيابي کنيم.
3) چگونه ارزش کار نيروي انساني را محاسبه کنيم.
آنچه مسلماً است بهرهوري به‌صورتي مجرد قابل حصول نيست، زيرا تابعي است از عوامل مختلف که مي‌توان در ساده ترين شکل به‌صورت فرمول زير بيان کرد:
P= F (L.M)
به اين مفهوم که بهرهوري تابعي از ابعاد نيروي کار به علاوه سطح انگيزش است.
M= F (LD, V, R, WE, R)
سطح انگيزش خود تابعي از مجموع مديريت و رهبري، ميزان رشد و پيشرفت شغلي، ارزش‌هاي کار انجام شده، محيط کاري، سطح دستمزد‌هاو پاداش‌ها است.
بنا به تعريف انگيزش، نيازهاي ارضا نشده انسان، خواسته ايجاد ميکند و هرگاه فاصله بين خواسته و آنچه را که به‌دست مي‌آورد، کم باشد، انسان دست به انگيزش مي‌زند.
براي بسط فرمول ياد شده به تشريح متغيرهاي فرمول مي‌پردازيم:
1) متغير اول، رهبري:
الف) داشتن برنامه‌هاي آتي و آرماني با دور عمر مديريت آنان منطبق و ارتباط دارد.
ب) نقشي که مديران اجرايي و سرپرستان مستقيم کارکنان شعب در هدايت و رهبري و ايجاد علاقه کارکنان شعب دارند، مي‌توانند نتايج حاصل از اقدامات ستادي را خنثي و يا چندين برابر کند.
ج) به‌دليل اين‌که روحيه بد و منفي بيشتر از روحيه شاد گسترش مي‌يابد، رهبري به‌عنوان تقويت کننده بين کيفيت زندگي کاري و بهرهوري است.
د) وقتي مدير از نظر فردي بهره‌ور بود، قادر به تعميم آن به ديگران خواهد بود.
متغير دوم، ميزان رشد و پيشرفت شغلي:
طبق تعريف ارزشي که کارمند براي ترفيع قائل است، ميزان رشد و پيشرفت شغلي گويند.
ترفيع به دو عامل بستگي دارد:
الف) فردگرايي: درجه‌اي که اعضاي هر سازمان براي ارضاي علايق فردي به علايق گروهي ترجيح مي‌دهند. طبق تعريف، اگر کارکنان ارزش زيادي براي ترفيع قايل باشند، از اين پس عقيده دريافت چنين ترفيعي احتمالاً اغوا‌کننده است. بنابراين زماني که سيستم ترفيع براساس شايستگي بنا باشد، کارکنان به رعايت هنجارها تمايل نشان مي‌دهند و ترفيع به‌عنوان يک عامل در جهت بهرهوري است، ولي وقتي ميزان فردگرايي کارکنان نسبت به پيشرفت شغلي گروه کاري‌شان بيشتر باشد، ترفيع به يک هنجار و يک عامل ضد بهرهوري تبديل مي‌شود.
ب) يقين‌گرايي: درجه‌اي که اعضاي هر جامعه و سازمان به‌واسطه بي‌ثبات و ابهام بودن و يا موقعيت‌هاي غير ساختاري، نگران يا تهديد شده باشند. بنابراين هر چه فرهنگ سازماني با تحمل سطح بالاتري از نبود اطمينان همراه باشد، کارکنان از ناحيه بي‌اعتمادي مرتبط با ترفيعات شغلي خود با تهديد کمتري مواجه هستند که در اين حالت ترفيع در جهت بهرهوري سوق پيدا ميکند.
متغير سوم، ارزش‌هاي کار انجام شده:
آنچه که باعث مي‌شود بين مديريت بهرهوري و ارزش‌هاي کار انجام شده در سطح شعب رابط تعاملي برقرار شود، بستگي به سه عامل زير دارد (طبق نظريه تجانس): ارزش‌هاي کار مي‌تواند تأثيري قوي بر مديريت بهرهوري و روش مديريت منابع انساني در کشوري خاص داشته باشد.
مفهوم تجانس به ميزان انطباق نيازها، خواسته‌ها، آرمانها، هدف‌ها و ساختارهاي يک جزء با جزء ديگر دارد. اگر ميان اجزا هماهنگي باشد، هم‌افزايي آن موجب تقويت کارکرد سازمان مي‌شود.
ارزش‌هاي انجام شده کارعبارت‌اند از:
الف) کيفيت تصميم‌گيري: ميزان اعتباري که کارکنان براي مشارکت در تصميم‌گيري دارند.
ب) نيروي کيفيت انساني: اين مقوله شامل مهارت‌هاي لازم براي مديريت شعب و زمان کافي براي مديريت جهت ايجاد ارزش‌هاي مشترک است.
ج) بيان صحيح اهداف
متغير چهارم، محيط کاري: محيط كاري در برگيرنده موارد زير است:
الف) تشکل‌هاي اجتماعي: زماني در محيط کاري شعب، بهرهوري مطلوب‌تر است که با رجحان مشارکت با همکاران متناسب باشد و سازمان به نيازهاي آنها توجه کند بنابراين تعيين نهادهايي به طور اخص در شعب موجب افزايش روحيه کارکناني مي‌شود که ارزش بالايي براي مشارکت شغلي قايل هستند.
ب) فرهنگ:
پديده فرهنگ به‌عنوان يک متغير اساسي در انتخاب شيوه‌هاي مديريتي مورد توجه قرار مي‌گيرد. انتظاراتي که افراد از سازمان و مديريت و به تبع سازمان و فرهنگ سازماني که در آن زندگي مي‌کنيم، متفاوت است. بنابراين سازمانهايي که داراي تنوع فرهنگي زياد و در عين حال عدم همگوني باورها و ارزش‌هايي هستند، از پيچيدگي بيشتري برخوردارند. در چنين حالتي يکي از عوامل مهمي که مي‌تواند آمادگي کارکنان را در مقابل اين پيچيدگي‌ها بالا ببرد و به بهرهوري مطلوب دست يافت، آموزش است. بنابراين سه وجهي که از آموزش در فرهنگ انتظار مي‌رود تا به مديريت بهرهوري در سازمان خود برسيم عبارتند از:
_ انسان به يک نيروي خلاق تبديل مي‌شود،
_ قابليت انطباق با هر شرايطي را داشته باشد،
_ وجوه گوناگون انسان متعالي شود.
متغير پنجم، سطح دستمزدها و پاداش‌ها:
طبق نظريه انتظار، پاداش موجب افزايش انگيزش کارکنان نمي‌شود مگر اين‌که اين پاداش از نظر او با ارزش باشد. اگر كاركنان شعب براي پاداش ارزشي قايل نباشند هيچ دليلي جهت رقابت براي كسب آن نخواهند داشت. از نظر "کويچ" تشويق‌هاي مالي شامل طرح کارانه به کارکنان براي کيفيت و کميت واحد خدماتي پرداخت مي‌شود.
بنابراين معادله افزايش دستمزدها و پاداش زماني مي‌تواند مؤثر بر بهره‌ور باشد که:
1) در صورتي که کارکنان شعب ارزش بالايي براي درآمد شغلي قايل باشند، انتظار اضافه پرداخت احتمالاً خيلي وسوسه‌انگيز است. از اين رو سيستم تشويق مالي در مرتبه‌اي که آنها را تشويق به التزام به رفتار کند، براي آنان دريافت اضافي ايجاد ميکند. بنابراين پاداش‌ها زماني که با نگرش کارکنان از جهت درآمدها هماهنگ باشد، اثر مطلوب‌تري بر بهرهوري دارد.
2) اگر رجحان فعاليت شغلي(درجه‌اي که کارمند به فعاليت و اشتغال به کار علاقه‌مند باشد) کارکنان زياد باشد، بهرهوري آنان با کسب استقلال افزايش پيدا ميکند. بنابراين در اين راستا عدم تمرکز زماني اثر مطلوب‌تري بر بهرهوري دارد که با رجحان فعاليت شغلي کارکنان متناسب باشد. در صورتي که رجحان فعاليت شغلي کارکنان ضعيف باشد، هنگام اعطاي استقلال عمل، کارکنان از مسئوليت طفره مي‌روند و عاملي در جهت مخالف بهرهوري سوق پيدا ميکند.
منابع:
ا_ ارزش‌هاي کار و تأثير آن بر مديريت منابع انساني: نوشته ليزاهوپ پيلد
2_ مقدمه‌اي بر روي‌کرد جامع ارتقاي بهرهوري: ترجمه دکتر محمد اقدسي
3_ فرهنگ کار و نقش آن در بهرهوري: عباس افرا
4_ اندازه‌گيري بهرهوري: دکتر محمود عبدالله‌زاده
